早年有座山，山里有座廟。一個和尚挑水吃、兩個和尚抬水吃、三個和尚沒水吃。
總寺的方丈大人得知狀況后，就派來了一名掌管和一名書記，一起擔任處理這一問題。
掌管就任后，發現問題的關鍵是辦理不到位，所以就招聘一些和尚建立了寺廟辦理部來制定分工流程。
為了更好地學習國外的先進經驗，寺廟遴派唐僧等領導干部出國學習取經；此外，他們還專門花錢請了天主教堂、基督教會的神父教授MBA。
外國的神父呆了不久留下幾個屁就走了，一個屁叫BPR，一個屁叫ERP。
書記也沒閑著，他以為問題的關鍵在于人才沒有充分利用、寺廟文明沒有建設好，所以就建立了人力資源部和寺廟工會等等，并仔細心細地走起了競聘上崗和定崗定編的過場。
幾天后成效出來了，三個和尚開端拼命地挑水了，可問題是怎么挑也不行喝。
不僅如此，小和尚都忙著挑水、寺廟里沒人念經了，日子一長，來燒香的客人越來越少，香火錢也變得窘迫起來。
為了處理收入問題，寺廟辦理部、人力資源部等接連召開了幾天的會，最終決議，建立專門的挑水部擔任后勤和專門的燒香部擔任市場前臺。
一起，為了更好地開展工作，寺廟提拔了十幾名和尚別離擔任副掌管、掌管助理，并在每個部分錄用了部分小掌管、副小掌管、小掌管助理。
老問題終于得到緩解了，可新的問題跟著又來了。前臺擔任念經的和尚總訴苦口渴水不行喝，后臺挑水的和尚也訴苦人手缺乏、水的需求量太大而且沒個準兒，欠好服侍。
為了更好地處理這一對立，經開會研究決議，建立一個新的部分：喝水呼應部，專門擔任和諧前后臺對立。
為了便于交流、和諧，每個部分都設立了對口的聯絡和尚。和諧雖然有了，但作用卻不抱負，細心一研究，原來是因為水的需求量不準、水井數量缺乏等原因形成的。
所以各部分又召開了幾回會，決議加強前臺念經和尚對飲用水的預測和念經和尚對挑水和尚滿意度測評等，讓前后臺簽署協議、彼此打分，健全查核機制。
為了便于打分查核，寺院特意購買了幾個計算機體系，包含挑水計算體系、燒香計算體系、一般香客捐款剖析體系、大香客捐款剖析體系等等，一起建立香火錢辦理部、香火錢出賬部、打井戰略研究部、打井建設部、打井保護部等等。
因為各個體系出來的數總不精確、都不一致，所以又建立了技能開發中心，擔任各個體系的保護、二次開發。
因為部分太多、工作場所缺乏，寺院專門建立了歸納部來處理這一問題，最終決議把寺院整個變成工作區，香客燒香只許在山門外燒。
部分多、當官的多，文件和開會天然就多，為了削減文山會海，歸納辦牽頭召開了N次關于削減開會的會，并下達了「關于削減文件的文件」。
一起，為了精簡組織、進步效率，寺院還建立了精簡組織工作室、組織改革研究部等部分。
全部好像都入情入理，但香火錢和喝水的問題仍是遲遲不能處理。問題在哪呢？
有的和尚提出來每月應該開一次剖析會，所以運營剖析部就應運而生了。
剖析需要許多數據和報表，可體系總是做不到，所以每個部分都指派了一些和尚手藝計算、填寫報表、給體系打工。
寺院空前地熱鬧起來，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念經、有的和尚在拼命和諧、有的和尚在拼命剖析……忙來忙去，水仍是不行喝、香火錢仍是不行用。
什么原因呢？這個和尚說流程不順、那個和尚說使命分化不合理，這個和尚說部分責任不清、那個和尚說查核力度不行。
只有三個人最清楚問題之關鍵所在，那三個人就是最早的那三個和尚。說來說去，就是他媽的閑人太多了!
他們說：整天瞎剖析個屁! 什么他媽的流程問題、責任問題、界面問題、查核問題，明明就是組織臃腫問題！
早知今日，還不如最初我們仨自覺自律一點算了！現在倒好，招來了這么一大幫腦殘，一個個不干正經事還他媽的人五人六的，跟屎盆子一樣甩都甩不掉!」
三個人深惡痛絕，大膽向上報告，要求添加挑水的人手，跳過數個層級之后，掌管和書記總算收到了這個懇求，通過各個部分季度會議的總結和剖析，
通過了數次劇烈的討論，總算能夠從其他部分抽調過來一些和尚進行援助，但這些跨部分過來的和尚底子挑不動水，
還對挑水的這幾個和尚評頭論足，挑水的和尚再次懇求，自己擔任挑水的和尚團隊擔任人。總司組織部評價之后以為，三個和尚專業有余，辦理能力缺乏，一番鼓勵和勸慰之后維持現狀。
又過了一年，寺院黃了，大部分和尚都死了：人們在水井邊發現了幾具尸身，是累死的；在寺院里發現了幾千具尸身，是渴死的。
還有少量幾個和尚沒有渴死，他們換崗到了其他寺院，他們是「高層和尚」，而且帶去了「先進辦理經驗」。
這就是許多直流電源廠家關閉的原因：總部愈來愈龐大，底層愈來愈繁忙，本錢愈來愈高，客戶愈來愈不滿。
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