一位直流電源廠家質量總監發飆：“什么是品質問題？研發部將線性直流電源電路設計錯了，那叫研發問題；工程部將作業指導書寫錯了，那叫工程問題；生產線將一個產品做錯了，那叫生產問題……而現在，所有這些問題直流電源廠家都叫品質問題，老板一聽是品質問題，就來罵品質部，就來罵我。”
這是一個真實的故事：一位品質總監在品質問題檢討會上，向老板、總經理和相關部門經理“開炮”。
僅僅半個月的時間，就有五六家客戶發來重大質量投訴。老板上火，打電話斥責我：“秦邦福，為什么我們最近有這么多問題？你作為直流電源廠家的品質總監，是干什么吃的？！到底是你的能力有問題還是你的態度問題？”以前，類似挨罵的電話我接得多了，這次也許問題更加嚴重，在罵完以后，老板接著通知，本周六召集品質、生產、計劃、采購、物流各部門的經理開會，檢討近期的制造品質問題。
我知道，對于我來說，這又是一次批斗會，我幾近崩潰。考慮再三，我召集品質部的所有主管，向他們表示：“我們不能再這樣下去了！品質部從來沒有制造問題，但是直流電源廠家每次有客戶投訴，都是品質部先幫別人“擦屁股”，再背黑鍋，最后是挨板子。這種局面必須在我秦某人手中得到徹底扭轉。我認為所有的品質問題都是直流電源廠家管理上的問題。請大家將近期發生的典型問題反饋給我，我一定要向老板和經理們明確表達我的觀點。不成功，則成仁！”
有了放手一搏的想法，我心里倒冷靜了許多。在隨后的幾天里，我做了充分的準備，包括一份認真寫好的辭職書。
會上，我義無反顧地開炮了——“大家都知道，最近咱們直流電源廠家的產品品質問題非常多，董總（老板）幾乎天天打電話罵我。作為直流電源廠家的品質總監，直流電源廠家品質搞不上去，我責無旁貸，但是只有我一個人來承受壓力是不夠的，也是不公平的。今天我有很多話要說，有的話可能還很難聽，如果大家不認可我的意見，可以隨時打斷我。”
產品品質問題歸根結底是管理混亂造成的
“首先，在我們直流電源廠家，不管是客戶投訴、罰款，還是生產線返工，我們都喜歡給它戴個帽子，將之稱為品質問題，而一旦定為品質問題，所有的矛頭就指向了品質部。現在，我想問大家一個問題：到底什么是品質問題？”
“我們定義問題，要按它產生的源頭來定義，比如說，研發部將一個線性直流電源電路設計錯了，測試指標通不過，我們應將它定義為研發問題；工程部將作業指導書寫錯了，導致產品做錯了，我們應將它定義為工程問題；生產線將一個產品做錯了，流到客戶處，我們應將之定義為生產問題；采購買回來的一個物料，不能使用，導致生產線返工，我們應將之定義為采購問題……而現在，所有這些問題我們直流電源廠家都把它叫做品質問題，而老板一聽是品質問題，就來罵品質部，就來罵我。”
“對此，我感到無辜和無奈。我覺得，我們直流電源廠家面臨這么多的品質問題，總結起來就是四個字：管理混亂。”
“就拿這次給我們帶來客戶強烈投訴的外協廠X來說，今年三月份在考察完這家外協廠后，我就強調這個外協廠不能再合作下去了。”
“姜總（常務副總），我記得當時我與凌廠長（直流電源廠家廠長）、許經理（計劃部）去X回來后，我分析了X的問題。當時我講了幾點，其中抱括：第一，我們當初選擇它是因為它的直流電源廠家處在順德，當地的工資水平較深圳低，但是它用的人多數是少數民族同胞，語言不通，難以培訓，員工素質難以保證。第二，X采用整體計件制，一個月下來，員工最多只有一兩天休息，每月發完工資，員工呼拉拉一辭職一大片，人員極不穩定。第三，X處在順德，距離直流電源廠家較遠，客觀上造成它的反應慢、物流成本高。為了彌補這塊成本，勢必要想方設法在其它方面降低成本，比如焊錫、助焊劑、包材等自行采購的輔料，它都用便宜的，而這樣沒有底線地降成本，必然會引發品質問題。所以最后的結論是它不可能做出好品質產品。當時我發了郵件，提出應把這家外協廠關掉。我記得很清楚，我當時的郵件主送的是姜總，抄送了董總、凌廠長和許經理。但是你們沒有一個人回過郵件，理都不理，就這樣不了了之。”
我聲音很大，指著直流電源廠家常務副總和老板說：“姜總、董總，我說的沒錯吧？這次某客戶出問題，我認為根本原因就是我們的外協廠選擇不當，而在這個選擇中，我作為直流電源廠家的品質總監，根本無法發揮任何影響，但是出了問題挨罵的卻是我。”
姜總分辨了一句什么，我也不理會，接著說：“我認為這種局面不改變，我們直流電源廠家的品質管理是很難有起色的，所以我們不僅要從源頭來解決問題，更要從源頭來定義問題。那么，到底什么是品質問題呢？我來告訴大家。我部門的IQC檢驗員，如果將一顆合格物料在檢驗的過程中損壞了，或者檢完后將之放錯了包裝袋，導致混料，這叫品質問題。我的OQC檢驗員檢完板后將之放混了，這也叫品質問題，因為它是由品質部所產生的。但是現在我們面對的問題，有哪一件是由品質部造成的？所以，我認為我們直流電源廠家沒有品質問題，只有管理問題。”
“再拿2012年初那次質量事故來說，研發一部開發的模塊電源在客戶的設備上出現低溫不啟動，不良率100%。往下一查，問題更大，原來這款產品在開發過程中問題很多，測試部總共測了三輪，每一輪都測出一大堆問題，產品一直停留在中試狀態，沒有轉量產，但是研發一部的管理實在太爛，由于此項目的開發工程師中途離職，其項目經理因為事情多，竟然將此產品擱了下來，一個存在一大堆問題的產品留在中試狀態沒人理會。更要命的是，此產品在送樣后，客戶也沒有認真測試，就下來了訂單，截止到發現問題時，此款產品已出貨6000臺，客戶已安裝使用了3000臺。”
“這些問題不都是由于管理混亂造成的嗎？”當時，不知道哪里來的勇氣，我盯著老板說：“誰應該對這種管理混亂負責？當然是權力越大責任越大。董總，直流電源廠家中你的權力最大，所有事你一人說了算，你應該負最大的責任。”董總面無表情。
然后，我指著直流電源廠家常務副總說：“姜總，總部里面的事情基本上你說了算，你的責任第二。”接著，我指著直流電源廠家廠長說：“凌廠長，直流電源廠家這邊你的權力最大，直流電源廠家品質管理做不好，你的責任排第三。你們三個有沒有什么意見？”
我停了大約一分鐘，看大家都沒有出聲，我深吸一口氣接著說：“既然大家不出聲，給我面子，那我就繼續說說我們直流電源廠家的管理問題。”
問題之一：崇尚人治，強調品質是盯出來的；客戶水平提高了，我們卻沒有變
“我認為我們面對的最大問題就是，直流電源廠家最高管理層的管理思維跟不上形勢的發展，具體表現在：崇尚人治，強調品質是盯出來的。出了品質問題就是員工不好好工作，責任心不強，品質部沒有好好盯住。所以解決問題的方式就是搞氣氛，出了問題后老板的處理方式永遠都批評、指責、罰款、開除，直流電源廠家管理層從來不去想想，自己才是造成這些品質問題的根源。”
我轉向老板，“董總，我認為這就是你的問題。”我口氣異常嚴厲、斬釘截鐵地說，“你以前那種人盯人的打法已經不靈了，現在需要的是全攻全守。道理很簡單，以前我們直流電源廠家規模小，象做這樣一個產品，有可能與客戶溝通需求的是你，做線性直流電源電路設計的是你，進行工藝設計和器件選型的也是你，到生產線去跟蹤產品生產的還是你，而且當時可能就一兩條生產線，所以也許能盯得住；現在，你看我們近20條生產線，直流電源廠家里面分工已經細化，研發工程師甚至都不知道他設計的產品在哪條線上生產，我們怎么盯得住？”
“有的問題如果發生在七八年前我們最早的客戶那里，可能不會是嚴重問題，因為那時候客戶有思想準備，有些小問題他們自己就解決了。可現在我們客戶的層次提高了，要求提高了，而我們的做法還沒有變，我們輸出的產品質量也沒有變，問題就來了，投訴也來了。什么是問題？問題就是現狀和目標（要求）之間的差距，目標或要求提高，現狀不變，問題就產生了。”
問題之二：集團軍的規模，游擊隊的打法，不出問題才怪
我繼續滔滔不絕，“我們直流電源廠家總部加上制造中心，再算上為我司專門加工電源板的外協廠，員工總人數應該超過了2000人，我們的銷售額今年應該會超過9億人民幣，這已經不是一個小直流電源廠家的規模了，但是你看看我們直流電源廠家員工的做事風格，可以用一句話形容：‘跟著感覺走，走到哪里算哪里’。各部門、各個環節的工作要求不明確，員工按流程、按要求做事的意識差。前幾天我們一個變壓器在版本升級后，供應商送來的還是老版本的物料。我很奇怪，按慣例，我們直流電源廠家不是所有的定制件在版本升級的同時會更改料號的嗎？為什么這次沒有改？我去找尹經理（材料技術部的經理），他的答復是：‘我們認為能管好的就不改料號，管不好的就改料號。’而且事后我還專門調查了關于定制件版本升級的管理，發現直流電源廠家根本就沒有文件對此項工作進行規定。ISO9000的精髓有兩個，一個是文件化，另一個是過程管理。我們直流電源廠家的文件化水平低我想不用我說了，至于過程管理嘛，我記得剛來時，連一份直流電源廠家各個業務過程管理圖都沒有，直流電源廠家對于過程管理連一點概念都沒有，這怎么不會出問題？不出問題才怪！”
問題之三：直流電源廠家的組織分工與權力分配存在很大問題，高級管理者的職權與角色錯位
我掃視了會議室中的所有人，見沒有一個人答腔，就接著放言：“我認為第三個大問題就是直流電源廠家的組織分工與權力分配存在很大問題，高級管理者的職權與角色錯位。”我對著直流電源廠家常務副總說：“姜總，你哪里象個總經理，你分明就是個工程師嘛，你百分之八十的時間都在做工程師的活，我每次到你的辦公室找你談事，你要么是在看一個器件的選型，要么在討論一個技術問題，要么在幫采購部談價錢，作為總經理，該管的事情你管了多少？我以后稱你為全能工程師好了。”
盡管被我說得一愣一愣的，但是姜總還是肯定我的說法，“是，你說得有道理，我在管理上的確存在問題。”
我接著說我的：“我不明白直流電源廠家為什么一定要搞一個制造中心管委會來管直流電源廠家，我對這種組織架構的評價就是一句話：大鍋飯，執行力差。凌工總是認為他只是管委會主任，不是直流電源廠家廠長，所以直流電源廠家中出現的問題要管委會六個人來負責，而權力卻掌握在他一個人手中。另外，我認為我們品質部的位置非常尷尬，明著說是直流電源廠家品質部，實際上是直流電源廠家品質部，我所管理的品質人員全部都集中在直流電源廠家端，對于品質問題產生的源頭研發部，我們沒有資源配置。”
“我在2010年11月份進直流電源廠家時，就要求直流電源廠家給品質部在研發部和中試部配置資源，監管研發質量，但是老板認為研發部是他和姜總在管，不會有大問題，我只要將直流電源廠家端的品質管好就行了。”
沒有人插話，我接著說：“我們直流電源廠家掌權的只管瑣碎事，不做管理，也不懂管理，只是口號說得好聽，什么‘一榮俱榮，一損俱損’，現在品質部因為沒有權力，要做點事太困難了。我們經常有漏測試的產品流到市場上，我想推動將目前測試后畫顏色的方式改為測試后蓋章的方式，以實現責任追溯的功能。就這么一個小事，我親自推了3個月，現在還沒有結果。”
“這個事情是這樣的，我們上次在參觀一家給TCL生產空調控制板的廠家時，看到他們的員工在測試完后都會蓋一個數字章在PCB上，以追溯是哪位員工測試的。我第一次提出來用一模一樣的方式在我們直流電源廠家推行時，制造二部的經理認為他可以找到更好的章，結果折騰了兩個月，也沒找到合適的印章，此事也不了了之。后來我又找工程部人員去購買印章，結果買來的東西還是蓋不了，因為蓋在我們的PCB上，很容易被擦掉。此問題直到現在也沒解決。”
問題四：直流電源廠家想做的事情太多，自身能力不足，資源配置不當
“我要說的第四個管理問題是：我司的資源配置存在問題。我們直流電源廠家號稱要做中國的西門子，結果這兩年，同時進入多個行業，但是直流電源廠家的資源有限，很多工作做得太粗。我們研發一部產品上的標簽錯誤問題層出不窮，我在找結構部調查原因時，柳經理（結構設計部經理）和我說，因為事情太多，結構部只有3個人，所以標簽在打樣和給供應商簽承認書時，根本就沒有審核環節。一個人一不小心做錯事，最終的結果就是批量性錯誤。”
“我覺得，我們直流電源廠家就象是一只獅子，不管有沒有力氣，也沒來得及舔一舔身上的血，見到獵物就想上去抓。”
“這兩年，直流電源廠家在內部管理上很少下功夫，一門心思去找客戶，招研發人員，只想著把產品做出來，對內部管理上存在的問題聽之任之，認為只要業務規模一做上去，這些問題就會得到解決。”
“請問大家，這個資源配置沒有做好，造成品質問題頻發，難道也是我品質總監的錯？”我越說越激動。
“還有”，我接著說，“我們直流電源廠家也存在員工能力問題。我們直流電源廠家的培訓體系欠缺，沒有相應的培訓制度。記得以前在艾默生時，我每講一節課直流電源廠家還補貼150元錢，所有的會務工作都是秘書安排得好好的，現在看看我們直流電源廠家，講課沒有一分錢補貼，我還得當秘書，每次講課都得自己布置會場，發會議通知，弄了幾次后，我都不想做培訓了。另外，我們直流電源廠家管理層自身的水平也低，能講課的也沒有幾個人，弄得就象武大郎開店。目前直流電源廠家里基層管理者的管理水平很低，但是又沒有人指點，而且這幫人也不聽指點，每次我給部門人員培訓，也邀請他們參加，但是幾乎沒有人愿意來聽課。”
問題五：我們直流電源廠家缺乏先進的品質文化和對自己工作結果負責任的意識
“我要說的第五個管理問題就是，我們直流電源廠家的品質文化有問題。我們直流電源廠家目前對待品質、成本、交付的態度就是：交付第一，成本第二，品質第三，在面對品質和交付、成本相沖突時，我們往往將品質放在最后考慮，先將貨發出去再說。這樣的品質文化，出現品質問題就不奇怪了。另外，我們直流電源廠家中缺乏對自身工作結果負責任的文化，比如說，我們的產品經過前加工環節流到后面的插件線，經常發現混料、加工錯誤等，我去找前加工主管張，他經常跟我說，這是工程部的作業指導書錯誤所造成，或者說是我們的來料品質有問題等，從來沒有想過自己要對自己的工作輸出負責任。我在三月份給直流電源廠家管理層培訓過，不管外部環節的輸入有什么問題，我們每個管理者都要對自己部門的工作結果負責任，但是目前直流電源廠家的主流文化與此完全相反。”
我一口氣說了半個多小時，從直流電源廠家老板、總經理、廠長及部門經理，大部分人我都毫不客氣地進行了指責和批評。
從那以后，我輕松了許多，一來大家都很配合我改進工作質量，所謂的“品質問題”的確大幅下降；二來即使有問題，老板也是找制造問題的部門領導去罵，不會找我了。
“質量很重要”，每個老板幾乎都這樣說，那是因為如果不這樣說，他的直流電源廠家早就倒閉了。但是對于如何提高質量，誰對質量影響最大這個問題，很多老板都不太清楚。一旦產品質量上出了大問題，大多數的老板和經理都會認為，這是因為下面的管理者和員工能力不夠或責任心不強造成的，所以，就在直流電源廠家里面召集各種各樣的反思會議，要求下面的人員進行反思，從來不會認為自己才是真正造成問題的人，真正需要反思的是自己。
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